No artigo da semana passada, “Mudança de Verdade ou Voo de Galinha?”, explorei a resistência que líderes e organizações têm em tratar seus projetos de inovação e mudanças de tecnologia e de estratégia como sendo mudanças culturais e de mindset. Terminei o artigo com a célebre frase do Peter Drucker: “Culture eats strategy for breakfast”. Então, se você se convenceu de que suas principais iniciativas de mudança precisam ser acompanhadas de mudanças na cultura de sua equipe ou empresa e quer ir um pouco mais longe do que uma galinha iria em seu próximo” voo’, deve estar se perguntando: “ Mas como eu mudo a cultura?”

Em primeiro lugar, precisamos de uma “definição operacional” para a cultura. E aí eu vou recorrer ao saudoso Professor Ed Schein, do MIT: ”Cultura é um padrão de pressupostos tácitos que são aprendidos por um grupo a medida que ele resolve os seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e, consequentemente, ser ensinado aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação à estes problemas.” Esta definição, embora enfatize os pressupostos tácitos (subjetivos, subconscientes), também coloca suficiente ênfase na questão dos comportamentos. E, como vimos no artigo da semana passada, são justamente estes pressupostos que impedem as mudanças de comportamento desejadas naquele nosso projeto de Transformação Digital, aquele outro de Gestão Ágil, ou mesmo naquela nova Estratégia Comercial. O paradoxo relativo à cultura é que ela pode impedir a implementação de um novo comportamento, mas a única forma de verificar se uma mudança cultural ocorreu efetivamente é constatando a mudança consistente e sustentável destes mesmos comportamentos.  Ou seja, caímos de volta na definição atribuída a Peter Drucker: “Culture is the way we do things around here”.

A mudança de comportamentos é algo que até hoje desperta profundos debates no meio acadêmico. Aliás, partindo das duas principais escolas da psicologia, temos duas abordagens totalmente opostas: o behaviorismo de Watson, defendendo que devemos premiar o novo comportamento e incentivar sua repetição até que ela (a repetição) mude os pressupostos subjacentes e consolide o novo comportamento; e a psicanálise de Freud e Jung, enfatizando a necessidade de se compreender os pressupostos e ressignificá-los para que então, a partir desta ressignificação, o comportamento seja naturalmente mudado.

Venho trabalhando há algum tempo com uma abordagem fundamentada na psicologia desenvolvimentista (Piaget, Kegan), na qual entendemos que ambos os movimentos devem acontecer simultaneamente. Ou seja, eu devo buscar compreender os meus compromissos inconscientes (de que eu tenho medo se eu mudar?) e chegar aos grandes pressupostos que impedem a minha mudança, ao mesmo tempo em que devo começar a mudar o meu comportamento de forma gradual e consistente, buscando compreender o que acontece quando ajo da nova forma.  O detalhamento desse processo será assunto para outro artigo, mas aqui é fundamental recorrer a uma frase da Sheryl Sandberg, ex-COO da Meta, que reflete exatamente o que é importante a esta altura: “We cannot change what we’re not aware of, and once we are aware, we cannot help but change”. Ou seja, é fundamental tornar conscientes os nossos compromissos e pressupostos subconscientes para poder mudá-los. Mas só o insight não é suficiente para operar a mudança.

Henry Mintzberg, meu autor favorito na área de estratégia, há tempos enfatiza a ideia de que a cultura é algo muito difícil de ser mudado (o conceito é trabalhado por ele na definição da estratégia enquanto uma “perspectiva”). É possível criar uma analogia da cultura empresarial (comportamento das pessoas nas organizações) com os nossos hábitos mais arraigados e, em alguns casos, com nossos vícios. Por este motivo, até algum tempo atrás era comum ouvirmos a metáfora de que “do mesmo jeito que o fumante mais inveterado precisa de um diagnóstico de enfisema ou de câncer para decidir largar o cigarro, a cultura de uma equipe ou empresa só muda quando sua sobrevivência é ameaçada.” Por isso, foi tão comum (e ainda é) ouvirmos falar do fracasso de projetos que intencionalmente visavam mudar a cultura organizacional. Isso até que alguns pesquisadores e consultores, como Jim Collins, Ed Schein e Warren Bennis, começassem a perceber que alguns líderes eram capazes de mobilizar seus liderados e convencê-los de que uma determinada mudança de comportamento (e da cultura) precisava ser feita para garantir a continuidade de suas organizações. Isso bem antes que uma real ameaça de sobrevivência se apresentasse. Muito se falou do “carisma” destes líderes, mas os trabalhos mais recentes e a minha própria experiencia como pesquisador, consultor e executivo mostram que por trás da capacidade de mobilização destes líderes estava um conceito-chave, que uma expressão em inglês resume de forma perfeita: “walk-the-talk”!  Ou seja, o líder não tem apenas que dar o exemplo, ele tem de SER o exemplo! Como dizia Ed Schein: “cultura e liderança são dois lados da mesma moeda. Se o líder não muda, a cultura não muda”.

Ao longo dos últimos 30 anos pude conduzir como executivo, gestor e consultor (e como professor!) diversos processos de mudança que exigiam mudanças culturais para se consolidarem e gerarem resultados sustentáveis. E posso dizer de forma categórica que aqueles que tiveram maior sucesso foram exatamente os quais os maiores líderes da organização (C-LEVEL) deram o primeiro passo e começaram a fazer neles próprios a mudança que queriam ver em suas empresas.

Recentemente, assessoramos uma organização em um processo de mudança, incluindo a definição dos pilares comportamentais da nova cultura desejada (neste caso, focada em accountability, autenticidade e desenvolvimento contínuo de pessoas), o redesenho de todo o sistema de gestão de competências e a mentoria das lideranças em seus desafios individuais de melhoria. Estes desafios individuais, que nós chamamos de “Desafio Perfeito” (irei falar sobre eles nós próximos artigos) foram definidos em alinhamento com os pilares da nova cultura desejada e em conjunto com o RH, em uma abordagem top-down, começando pelo C-LEVEL. Aqui é fundamental enfatizar: a grande relevância em ser top-down não é apenas garantir o alinhamento dos “Desafios Perfeitos” com a estratégia da empresa, mas principalmente, permitir que a alta liderança sirva de exemplo para a média gerência e os demais níveis de liderança. Os três workshops para definição dos desafios de mudança coletivos (de cada uma das três diretorias) e dos “Desafios Perfeitos” individuais de gerentes e coordenadores começaram com apresentações do CEO e do diretor da área, compartilhando os seus próprios “Desafios Perfeitos” e descrevendo o difícil trabalho de mudança que já vinham empreendendo há 3 meses e cujos primeiros resultados já eram percebidos por todos. Neste caso, ficamos longe da situação bastante comum de termos um diretor ou CEO fazendo a abertura de um programa de desenvolvimento para seus gerentes, dizendo ser o mesmo “fundamental para a empresa”, mas sem que ele próprio não tenha passado pelo processo ou vivenciado a mudança que quer ver em seu time de líderes. E pudemos ouvir dos Diretores coisas como “É a primeira mudança cultural que eu vejo acontecer de verdade” ou “É a abordagem para a mudança mais efetiva que já vi”.

Algumas passagens da vida do Mahatma Gandhi são verdadeiras aulas de walk-the-talk. A que eu mais gosto descreve o caso de uma mãe, cujo filho estava engordando porque comia muitos doces. Ela era uma devotada seguidora de Gandhi e seu filho o tinha como um verdadeiro ídolo. Então, ela decidiu levá-lo até o palácio para que ele o pedisse para parar de comer doces.  Depois de horas na fila do palácio, ela chegou até Ghandi e disse: “Mahatma, meu filho está engodando porque come muitos doces. Peça para ele parar, por favor!”. Gandhi respondeu: “Volte aqui na semana que vem!” A dedicada mãe cumpriu a risca o pedido e entrou novamente na fila com seu filho. Ao chegar diante de Ghandi, ele falou: “Menino, você deveria parar de comer doces. Isso está fazendo mal para a sua saúde”. Agradecida, a mãe do menino só não entendeu por que o Mahatma não tinha dito aquilo na semana anterior. Curiosa, ela o questionou. E, então, Gandhi respondeu: “E que até a semana passada eu comia doces todos os dias”.

Meus mais de 23 anos trabalhando na FAE, uma Instituição Franciscana, me transformaram, definitivamente, em um “budista-franciscano”. Por isso, não possa deixar de concluir este artigo com a famosa expressão de walk-the-talk, nas palavras de São Francisco de Assis: “Pregue o Evangelho o tempo todo. Se necessário, use palavras” . Se você é líder e quer mudar a sua equipe ou sua empresa para valer, mude a sua cultura. Se você quer mudar a cultura, comece por você! Walk the talk!