No artigo da semana passada mergulhamos na constatação de que mudanças na cultura organizacional (e consequentemente, mudanças na estratégia; lembra que a cultura come a estratégia no café da manhã?) só acontecem quando os líderes mudam e se tornam a mudança que eles próprios querem ver na empresa. E então, aprofundamos as causas para as dificuldades encontradas pelos líderes (especialmente os mais bem sucedidos) para mudar, chegando à questão das mudanças verticais, ou seja, aquelas mudanças que exigem muito mais que o aprendizado cognitivo de novas técnicas para se concretizar, demandando o engajamento das dimensões emocional e relacional dos líderes para se concretizarem.

Venho trabalhando diretamente com o Desenvolvimento de Lideranças nos últimos 12 anos, mas apenas nos últimos quatro anos, quando comecei a desenvolver programas individualizados para executivos é que comecei a me preocupar em criar uma abordagem específica para o desenvolvimento vertical. Desta experiência mais recente e com base nos trabalhos de Kegan & Lahey, Susanne Cook-Greuter e Bill Torbert, desenvolvemos na Integral Works uma metodologia que denominamos Desafio Perfeito.

Cognitivamente, a jornada do líder começa pelo seu mundo objetivo, nomeando o seu Desafio (o novo comportamento que deseja implementar ou a nova competência de liderança que quer desenvolver) e, ao mesmo tempo, descrevendo todos os comportamentos que têm atualmente e que vão exatamente contra o seu Desafio. Em seguida, passamos para o mundo subjetivo, onde se encontram os motivos pelos quais não se conseguiu implementar o comportamento até hoje, mesmo precisando e querendo muito fazê-lo. Aqui, é fundamental descer ao nível do subconsciente. Uma análise exclusivamente “racional” provavelmente não vai chegar aonde queremos. Então começamos listando nossas “reclamações” ou aquelas coisas das quais nós temos medo de que aconteçam se agirmos de forma distinta do que fazemos hoje. Retomando o nosso exemplo do líder que quer se tornar mais efetivo nos feedbacks, um bom exercício seria completar a frase: “Se for assertivo nos feedbacks, tenho medo de que….” O ideal é listar 3 ou 4 complementos diferentes para a frase, considerando um único comportamento. Listar os medos fará com que nossos “compromissos ocultos” comecem a emergir.

Se o leitor está achando que aquilo que eu chamei de “compromissos ocultos” equivale às “crenças limitantes” na linguagem tradicional do coaching, tenha certeza: é isso mesmo! Ao criarem o conceito de imunidade à mudança (ITC – Immunity to Change), Kegan e Lahey fizeram um grande favor ao mundo dos negócios e a humanidade de forma mais ampla: resgataram um conceito científico superimportante que andava “queimado” por charlatões e seus programas de formação de “Master Blaster Coachs” em um final de semana. Mas na nossa abordagem, somente a reflexão racional acerca das questões emocionais não basta. É preciso ir para a prática. E isso significa passar a prestar atenção ao comportamento que se quer mudar no dia a dia, sem mudá-lo. É o exercício de auto-observação (SOE- Self Observation Exercise) idealizado por Hunt e Divine, do Integral Coaching Canada, ao qual acrescentamos uma “pegada” de Action Inquiry, do Bill Torbert. Aqui, “sentir” suas emoções e descrevê-las tem um papel fundamental. Se os nossos verdadeiros compromissos estão ocultos em nosso subconsciente, os “canais de ligação” deles com a nossa consciência são as nossas emoções. É por isso que Kegan e Lahey descrevem as tentativas de realizar mudanças verticais como estar “acelerando com nossa mente racional e pisando no freio e puxando o freio de mão com nossas emoções”. Enquanto não “vasculharmos” nossas emoções e revelarmos para nós mesmos nossos compromissos ocultos, continuaremos “pisando no freio”. Nas palavras de Sheryl Sandberg, ex-COO da Meta: “Nós não podemos mudar as coisas de que não estamos conscientes, mas uma vez que nos tornamos conscientes delas, não podemos fazer nada além de mudar”!Então, nosso mapa do Desafio Perfeito é alterado, complementado e redesenhado a partir da prática do SOE, tornando-se bem mais fidedigno. No caso do nosso gerente antigo do nosso artigo da semana passada, num primeiro momento ele pode ter listado como principal compromisso oculto “Evitar magoar meus liderados e desmotivá-los”. Durante a prática do SOE ele pode ter percebido que, além disso, ele também estava comprometido em “Evitar entrar em assuntos em que meus liderados têm maior conhecimento do que eu”, pois percebeu uma sensação de “frio na barriga” em algumas situações em que discordou do comportamento de membros do seu time e “segurou” na hora de falar, notando que, em comum, aqueles potenciais feedbacks abordavam assuntos nos quais o gerente sentia-se tecnicamente incompetente perante sua equipe.

A partir da prática do SOE, conseguimos revelar nossos compromissos ocultos mais profundos e passamos a definição dos nossos grandes pressupostos por trás dos compromissos ocultos. Na linguagem do Integral Coaching Canada, os nossos grandes pressupostos estão diretamente ligados a forma como “checamos” se está tudo bem em relação àquela questão. Nossos grandes pressupostos “alimentam” nossos compromissos ocultos, fortalecendo-os. No caso do nosso gerente, ele sabe que tudo está bem “quando ao final do dia não precisou expor suas deficiências técnicas e não precisou se desgastar com seu time, deixando um clima bom na equipe”. Todos os dias em que ele não dá um feedback assertivo ele percebe isso ao final do dia e, inconscientemente, reforça o seu compromisso de não ser assertivo nos feedbacks. Uma mensagem “mergulha” no seu subconsciente: “Viu, está tudo bem porque você não precisou se desgastar com o time. Está todo mundo motivado e disposto a entregar o melhor de si”.  Esta mensagem reforça “o pé no freio” e o “freio de mão puxado” de Kegan e Lahey!

Na abordagem do Desafio Perfeito, o nosso gerente está pronto para o seu próximo passo, que é definir, incialmente de forma totalmente racional, quais seriam os compromissos ocultos e os grandes pressupostos ligados ao novo comportamento desejado, ou seja, quais “crenças” ele terá de “inserir” no seu subconsciente para, no futuro, ser capaz de dar feedbacks mais efetivos! Nosso gerente poderia definir seus novos compromissos como sendo “Estou comprometido em abordar meus liderados de forma direta, mas dando espaço para seus argumentos, sempre que perceber um comportamento que não esteja alinhado com os princípios da empresa e de nossas melhores práticas.” Além disso, ele também poderia estabelecer um outro compromisso oculto: Estou comprometido em enfatizar que o meu foco é o comportamento do time, e não questões técnicas, estando aberto para aprender sobre questões técnicas que porventura os membros do meu time conheçam melhor que eu”.

Definir os novos compromissos e os novos grandes pressupostos é importante porque, a partir do momento em que o trabalho de mudança na prática tem início, eles estarão ali servindo de “alvo” para a nossa prática. Mas antes disso, adotamos uma prática fundamental proposta pela abordagem da ITC: o teste de pressuposto. Este teste, conduzido no nosso dia a dia em situações de menor risco, é a linha divisória entre o SOE e os Ciclos de Desenvolvimento. O objetivo de realizá-lo é comprovar (ou não) a validade do nosso grande pressuposto anterior, implementando o novo comportamento e avaliando o que acontece. No caso do nosso gerente, a versão testável de um de seus pressupostos poderia ser: “Se eu der feedbacks efetivos irei magoar minha equipe, ela se desmotivará e os resultados irão deteriorar”. Na abordagem do Desafio Perfeito, transformamos o teste de pressuposto no MVP do Desafio Perfeito e nos valemos de um contexto específico escolhido pelo líder para iniciar a mudança de comportamento. No caso do nosso gerente, o contexto poderia ser o projeto do “novo sistema de avaliação de fornecedores”, no qual toda a equipe está envolvida, e a métrica utilizada para validar (ou não) o grande pressuposto inicial é a medida do progresso do projeto (% da execução planejada). Se após o gerente começar a dar feedbacks mais assertivos o percentual de execução planejada aumentar, ele terá invalidado seu pressuposto inicial e praticamente “destruído” os freios que o impediam de dar bons feedbacks. Por outro lado, se o percentual de execução cair, novos testes deverão ser realizados. O importante é que, a partir deste ponto o gerente deverá incluir a prática de feedback mais assertivos de forma progressiva em seu dia a dia (a cada novo ciclo de desenvolvimento), chegando gradualmente àquelas situações mais difíceis, com muita coisa em jogo. Em paralelo ao SOE e a progressão do grau de dificuldade dos ciclos de desenvolvimento, outras práticas de suporte são empregadas. Um exemplo típico é o body scan, principalmente para pessoas com dificuldade em perceber sensações físicas causadas pelas nossas emoções, e o journaling.

Por fim, uma observação sobre o nome da nossa abordagem: O “Desafio” é “Perfeito” porque, além de viabilizar a introdução de um novo comportamento ou competência específicos que eram desejados, o desenvolvimento de um novo nível de consciência ou uma nova lógica de ação permite o acesso “horizontal” a vários outros comportamentos e competências necessários para uma liderança efetiva. Ou seja, depois de vencer seu desafio de feedback, para aprender sobre “Delegação Impecável” nosso gerente não precisará de muito mais do que um treinamento técnico!

OK, agora já sabemos como mudar o mindset da liderança e promover mudanças sustentáveis de comportamento que sirvam de guia para seus times. O próximo passo é entender quais mudanças uma abordagem como a do “Desafio Perfeito” pode operar nas organizações e como as lógicas de ação ou níveis de consciência de líderes e equipes se relacionam com as diferentes abordagens organizacionais em voga hoje em dia, como a Gestão Ágil e a Transformação Digital, entre outras. Mas isso, mais uma vez, é assunto para a semana que vem.