No artigo da última semana discuti aquele que, em minha opinião, se configura como o maior obstáculo para uma mudança organizacional significativa: o não pioneirismo das lideranças em promover nelas próprias a mudança que desejam ver em seus times. O walk the talk tem de ser a regra número 1 do líder que deseja ter o poder de transformar suas equipes e seus liderados. Mas não basta ser exemplo da mudança que se demanda de suas equipes. O líder tem de sair na frentena mudança. Seus liderados devem perceber que aquilo que está sendo pedido deles já está sendo exercitado pelo seu líder ou sua líder!

Portanto, para ter mudanças significativas nos resultados de suas equipes é preciso ter mudanças consistentes nos mindsets e nos comportamentos destas.  Mudanças consistentes nos mindsets e comportamentos das equipes, por sua vez, vão demandar mudanças desafiadoras nos mindsets e comportamentos dos líderes! O conceito de mudança profunda que estamos trabalhando é definido pelos professores Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey da Harvard University como “mudanças adaptativas”. Estas, ao contrário das “mudanças técnicas”, requerem não apenas o engajamento do aparato cognitivo daquele que deseja mudar, mas também de todo o seu arcabouço emocional. “Mudanças técnicas” podem ser realizadas por meio de um curso sobre o assunto, ou mesmo da leitura de um livro. Neste caso, a “estrutura mental” necessária para implementar o novo comportamento já estava presente. Faltava apenas o conhecimento “técnico”. Por outro lado, se um novo comportamento exige o desenvolvimento de uma nova “estrutura mental”, ele somente poderá ser desenvolvido e consolidado por meio de uma “mudança adaptativa”.

Na abordagem integral com que trabalhamos na Integral Works nós chamamos as “mudanças técnicas” de “mudanças horizontais”, pois elas ocorrem em uma mesma “altitude” em termos de complexidade de pensamento. Por outro lado, chamamos as “mudanças adaptativas” de “mudanças verticais”, pois exigem que a “estrutura mental” prevalente “suba” para um nível de maior complexidade. E denominamos como “nível de consciência” ou “lógica de ação” cada nível distinto de “estrutura mental”. Para exemplificar, vamos tomar o caso de dois líderes de uma mesma empresa que têm dificuldades em dar feedbacks efetivos. O primeiro acabou de ser promovido a coordenador e o segundo já atua como gerente há mais de 3 anos. Uma mesma capacitação em “Feedbacks Impecáveis” estava incluída no PDI de ambos. Três meses após o treinamento, suas equipes reportavam a área de DH resultados muito diferentes. No caso do novo coordenador, o time percebia grande evolução na forma como recebia de e podia dar feedback para a sua liderança. Por outro lado, a equipe do gerente mais antigo até tinha notado uma tentativa de mudança no primeiro mês, mas percebia que seu líder tinha “voltado ao modo operandi anterior” logo que o primeiro desafio em termos de resultado se apresentou ao time.

Obviamente que, para fins didáticos, estou simplificando uma situação extremamente complexa que tem vários outros fatores podendo influenciar no resultado, mas, diante da situação, o que podemos concluir? Sim, o coordenador novato já possuía a lógica de ação necessária para dar feedbacks efetivos. Para ele, bastou realizar uma mudança “horizontal”, “técnica”, realizando o curso. Costumamos dizer que “só faltava a ferramenta certa”. Já no caso do gerente antigo, só a “ferramenta certa” não foi suficiente. Passar a dar feedbacks efetivos, para ele, exigia uma mudança “vertical”, “adaptativa”. Ele precisava desenvolver uma nova “estrutura mental”, uma nova “lógica de ação”, um novo mindset. Um curso não é, na esmagadora maioria das vezes, uma abordagem de aprendizado adaptativo ou vertical. E então surge a questão: como desenvolver este novo mindset para que, ao ter contato com a “ferramenta certa”, o gerente antigo consiga aprender a dar feedbacks efetivos? Ora, neste caso, o desenvolvimento da competência em dar feedbacks efetivos é a melhor abordagem possível para o aprendizado “vertical”.  É o desafio perfeito (guardem este termo) em questão, justamente por sabermos que o Gerente não possuía a lógica de ação para tal. Ou seja, a única forma do gerente ter sucesso na sua empreitada é desenvolvendo uma lógica de ação mais complexa. O curso de “Feedbacks Impecáveis” pode e deve ser realizado com este objetivo. Mas só o curso não basta.

Venho trabalhando com o desenvolvimento vertical de lideranças há mais de 12 anos. Em 2015, rodamos a primeira turma do ILP – Integral Leadership Program, da FAE Business School, programa concebido por mim e pelos meus sócios na Integral Works, ministrado por professores e facilitadores renomados do Brasil e da Europa. Formamos quatro turmas e mais de 130 líderes e, por meio de assessments, avaliações e entrevistas, pudemos verificar um grande aumento nas suas competências de liderança e em sua capacidade de integração de suas vidas profissionais e pessoais. Muitos desenvolveram novas lógicas de ação, passando a operar a partir de lógicas mais complexas. Mas tendo em vista a duração do programa, pensávamos que podíamos ser mais efetivos neste último quesito, ou seja, em conseguir um maior deslocamento do centro de gravidade das lógicas de ação dos participantes para níveis mais complexos.

Nos valemos de desafios profissionais e pessoais destes líderes para que eles tivessem a oportunidade de “perceber suas lacunas” e trabalhar no seu preenchimento durante o programa. Mas achávamos que, se tivéssemos algo “mais estruturado” e mais diretamente focado em promover mudanças “verticais”, poderíamos ter resultados ainda melhores. De fato, cada participante tinha 3 sessões de coaching ao longo do Programa, para as quais traziam seus maiores desafios particulares. Os líderes participavam de módulos imersivos após os quais tinham de aplicar o que trabalharam em problemas reais de sua organização. E participavam de imersões e workshops onde abordavam profundamente suas dimensões física e emocional, complementando tudo o que se poderia esperar de um programa realmente integral. Mas eu não estava satisfeito, porque achava que podíamos ser mais assertivos na promoção do desenvolvimento vertical.  Após a última turma do ILP, encerrada em Lisboa no outono de 2019, continuei trabalhando com o desenvolvimento de líderes em programas de pós-graduação, consultorias, mentorias e coaching e fiz do desenvolvimento vertical minha grande “obsessão”. Completei a formação do Integral Coaching Canada e mergulhei nos trabalhos de Kegan & Lahey, Susanne Cook-Greuter e (mais recentemente) Bill Torbert. Desenvolvi um novo assessment de lógicas de ação ao longo de três projetos de pesquisa na FAE, o qual passei a utilizar para avaliar a efetividade do que fazíamos em termos de mudança vertical. Aos poucos, consolidamos uma nova abordagem, que denominamos “Desafio Perfeito”, utilizada (e aperfeiçoada) com grande sucesso nos últimos dois anos! Nela, conciliamos o aprendizado “horizontal” de técnicas com a prática auto reflexiva em situações reais, aliadas ao coaching/mentoria, focando o aprendizado “vertical”. Desde então, vimos percebendo um grande aumento na capacidade dos nossos programas de desenvolvimento de lideranças em promover o desenvolvimento vertical dos líderes.

Imagino que neste momento você pode estar se questionando: “Mas por que este foco tão grande no desenvolvimento vertical?”. Por que precisamos tanto de mudanças verticais em nossas organizações?  A resposta para esta pergunta está nos dois primeiros artigos desta série e no início deste artigo, mas não custa reforçarmos: mudanças de verdade são mudanças culturais (ou de mindset), uma vez que as práticas que se quer mudar foram consolidadas como algo que funcionava no passado. O ambiente (externo e interno) mudou e a cultura anterior deixou de funcionar. Como cultura e liderança são dois lados da mesma moeda, é preciso começar a mudança pela liderança. Então, se pretendemos mudar o comportamento dos líderes de forma consistente, desenvolvendo competências que estes sabem serem importantes e que já tentaram adquiri-las anteriormente por meios “técnicos”, precisamos que eles desenvolvam novas lógicas de ação (ou níveis de consciência)! Só assim transformaremos as lideranças em grandes impulsionadores da mudança que se quer na empresa!

Grande parte das iniciativas de mudanças estratégicas hoje em dia visa tornar as organizações mais efetivas em um ambiente que ficou muito mais volátil, incerto, complexo e ambíguo. Muitas delas vivem crises, que por mais que se tente atribuir a fatores externos, tem sua verdadeira raiz na incapacidade da cultura e da liderança de acompanhar as mudanças no ambiente. Ou seja, aquilo que no passado “dava certo”, parou de funcionar. Fazendo uma menção ao livro de Marshall Goldsmith, “what got you here, won’t get you there”. E pior, o que antes funcionava agora não só pode não funcionar, como pode mergulhar a empresa numa grande crise!

Se você se convenceu da importância da mudança vertical, deve estar se perguntando: “então como funciona essa abordagem do Desafio Perfeito” Isso é assunto para o artigo da semana que vem. Por ora, fico com uma frase de Albert Einstein, especialmente adequada para o momento: “Um problema não pode ser resolvido pelo mesmo nível de consciência que o criou”.